建行再筹谋：打造最具价值创造力银行

　　善建者行，成其久远。在新一轮转型中，颇具“善建者”气质的建设银行设定“打造最具价值创造力银行”为战略目标，以“综合性、多功能、集约化”为转型方向，再次出发。在以价值创造为代表的新兴战略中，建设银行将以创新为核心，另辟蹊径，打造与竞争对手不同的价值链，为客户、股东、员工、社会创造最大价值。

　　8月29日晚间，中国建设银行如期交上了靓丽的半年报成绩单。其半年报显示，截至今年6月末，建设银行总资产高达16.4万亿，营业总收入2870.97亿元，净利润1309.70亿元，较上年同期上涨9.17%，综合盈利水平占据上市银行榜眼之位，延续了以往的稳健风格。

　　然而，面临利率市场化、金融脱媒进程的不断加快，以及来势汹汹的互联网金融，“新常态”下的中国银行业不得不枕戈待旦，迎接一场前所未有的挑战，建设银行概莫能外。

　　六十年，一甲子，意味着新的轮回与开始。面对金融新格局，站在新起点，经历了六十年技术、管理以及企业制度深刻创新与嬗变的建设银行，正在重新思考未来的定位与发展方向。银行立身的根本是什么，如何帮助客户、股东、员工、社会创造最大价值?

　　面对波云诡谲的经济形势和竞争日趋激烈的经营环境，建设银行必须跳出传统的以竞争优势获取和维持为出发点的惯性思维，重新寻找一套适合建设银行发展特点的价值创造方式和体系。

　　“综合性、多功能、集约化”是建设银行掌舵人王洪章为这家体量庞大的国有银行绘制的发展路线图，而答案也隐现其中——价值创造才是银行正真的核心竞争力。因为建行人深谙银行若失去价值创造能力，等同于自我淘汰。

　　面对复杂严峻的新形势，建设银行制定了一系列有针对性、前瞻性的政策和制度措施，有的放矢地解决自身发展面临的紧迫问题，外争市场、内强能力，在关键领域重点突破，练就同业难以复制的竞争力。

　　打造综合性银行航母、首家银行系电商善融商务上线、“三综合”零售网点转型……一系列转型措施稳步推进，创新基因再次将活力注入这所历史悠久的大行。

　　正是在不断的创新求变中，建设银行找到了转型发展的新路径，拥有了无限可能性，创造和实现了自身价值。然而，转型没有终点，对于建设银行来说每一个挑战与机遇的背后，都意味着新的起点，这也是国有大行成长为国际一流银行的必经轨迹。

　　打造综合性银行航母

　　近十年来，利率市场化、金融脱媒不断加速，商业银行不得不面临诸如存贷利差不断缩小、盈利水平下降、竞争加剧等带来的全新压力与挑战。

　　2011年，57岁的王洪章履新，掌舵国内第二大商业银行。被业界评价为“低调、严谨、稳健”的王洪章为这座“巨型航母”设定了明晰的转型路线图——“综合性、多功能、集约化”，并在建设银行内部制定的《2011-2015年发展规划》中，明确提出到2015年基本建成国际一流银行的战略蓝图。

　　纵观国际金融发展史，“综合性”发展无疑是世界级金融机构进化的首选，花旗、汇丰、美国银行等金融巨无霸无一不贴着综合性金融服务集团的标签。

　　而对于金融消费者来说，“综合化”所带来的一站式金融服务，更像是一桌菜品丰富的满汉全席，主菜配菜，荤素搭配，为金融消费者提供了更多样的选择，满足了其日益增长的金融服务需求。

　　王洪章设定的“综合性”愿景，是指在积极发展商业银行主业的同时，加快发展保险、信托、投行、基金、租赁和证券等业务，形成不同金融行业和市场之间互为依托、业务互为补充、效益来源多渠道、风险分散可控的经营框架和集团一体化运行机制。

　　2004年建设银行首家子公司——建银国际成立，在过去的十年中，建设银行相继揽入包括信托、保险、租赁、期货等在内的牌照，牌照种类领先同业，在四大行中独家拥有信托牌照，率先控股寿险公司，首批设立基金和租赁公司，其综合性银行航母雏形日益丰满。

　　但与其他银行不同，作为综合金融的积极尝试者，颇具国际视野的王洪章在设定综合化经营蓝图伊始就确定了兼顾国际国内两大市场，在国内市场统筹资本与资产两大市场的同时，也强调了国际平台的拓展。

　　伴随人民币国际化进程的不断加快，以及企业“走出去”战略，建设银行加速了全球经营网络布局，以“做强亚太地区、扩展欧美网络、开拓新兴市场”为主线，通过自设与并购相结合，不断扩充跨境经营平台。2013年，建设银行开始将触角伸向拉丁美洲。当年10月，建设银行宣布收购巴西历史悠久的银行——巴西BIC银行72%的股份，首次实现了大中华区以外真正意义上的境外并购，也是迄今为止中资银行规模最大的海外控股权并购，由此打开了通往拉丁美洲的海外布局之路。

　　目前，建设银行旗下除了拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德银行、建信期货6家境内子公司，还拥有建银国际1家境外非银行类子公司，以及27家村镇银行，经营范围横跨境内、境外两个市场，业务覆盖基金、租赁、信托、保险、投行、期货以及专业化银行等多个行业和领域。实现了境内境外业务联动，综合化经营、国际化的协同发展。

　　毋庸讳言，集团与子公司能否真正实现深度协同是综合化经营的关键。因此，建设银行构建起了自上而下的协同联动机制，在实现集团“战略方向盘”功能的同时，也积极推动了集团与子公司在销售渠道、产品联合研发、信息资源共享、客户交叉推荐、境内外服务对接等方面的联动。同时，各个子公司也构建了不同业务部门之间的协同责任机制，形成前中后台联动，实现了成本节约。

　　具体来说，建设银行综合化协同发展，首先体现在子公司产品、业务流程与集团的对接。在集团各业务条线的支持下，子公司不断完善产品设计体系与流程，着眼于建设银行已推出的产品或服务项目，不断探寻客户伴生潜在需求，与建设银行联合开发产品，设计出能够有效与银行其他金融产品相融合的创新产品。

　　其次，还体现在子公司渠道、服务与集团的对接。在集团各业务部门的支持下，子公司与建设银行建立了有效的渠道联动机制，特别是借助建设银行的优势，如建设银行1.4万个银行网点，海量的自助服务终端，以及日益完善的电子银行渠道，子公司与母行实现了各渠道的全面对接。

　　以建设银行子公司“建信人寿”为例，今年该公司实现了将保险服务延伸至建设银行网点的突破，既包括建设银行的物理网点，也包括建设银行各类电子化服务平台和媒介，通过整合共同的服务项目和服务流程，提升了服务资源使用效率。

　　由此带来的1+1>2的协同效应开始凸显，截至今年上半年，建信人寿总保费收入达到124亿元，同比增长188%，不仅大幅超过去年全年的保费总额，也远远高于寿险行业平均23%的增长率，位列银行系保险公司之首。

　　同样，作为建设银行在香港的重要投行业务平台，2014年通过母子公司联合营销，建银国际首次入围世界五百强卡特彼勒的债券发行承销团，作为账簿管理人为客户在港发行离岸人民币债券。并以全球协调人的核心角色与花旗、汇丰、高盛和摩根大通等国际巨头共同组织完成近十年来国际市场最大的债券交易之一——中石化50亿美元全球债券的发行工作。

　　得益于集团与子公司的协同联动效应，建设银行各子公司业务发展态势良好，业务规模稳步扩张，资产规模和利润增长显著高于集团平均增速和行业平均增速，实现了快速发展。数据显示，截至今年6月末，境内附属公司资产总额1527.09亿元，较上年末增长26.42%;受托管理资产较年初增长72%，达到7351亿元，实现净利润10.72亿元，较上年同期增长5.01%。

　　依托综合化经营，建设银行在服务实体经济中为企业提供了多元化、多功能、量身定制的金融服务，打造了包括行业链、企业链、产品链的“链式服务”模式，为客户提供包括商业银行、投资银行、金融租赁、信托、保险等全方位服务和金融产品。

　　如今，“专业专注将业务做精，综合集成为客户服务”已成为建设银行网点员工一句响亮的口号。目前，建行已打造14540个“综合金融服务团队”，覆盖了80%的综合性网点，通过组建综合金融服务团队，为客户提供全方位、“一揽子”金融服务方案，无缝顾问式服务体验，实现了“一点接入、联动营销、综合解决”。

　　综合化的优质服务吸引来了众多优质企业客户，在与建设银行的合作者中，不乏比亚迪、华为等民营企业界的翘楚，通过与大行业、大系统的合作，既服务好了核心大企业，也服务好了周边的小企业、小客户，使产业链条中的大、中、小、微企业共同受益，真正实现了企业与银行的双赢。截至今年6月末，建设银行小微企业贷款余额超过1万亿元，授信客户24万户，并为459万户小微企业提供结算、理财等金融服务。

　　深耕多功能业务

　　8月始，各大上市银行半年报陆续亮相，数字背后中国银行业压力凸显，整个行业逐渐驶离发展快车道，利润增速趋缓，其中五大行净利润同比增长9.6%，较2013年11.8%的增速下降2.2%，银行传统业务利润增长面临考验。

　　面对挑战，商业银行应该如何应对?

　　在建设银行董事长王洪章看来，同业竞争也好，利率市场化也罢，关键是银行能否成功经营转型。而商业银行成功转型的关键之一就是要因时而变，以创新驱动转型，以转型提升价值创造力，从而赢得新机会。

　　筹谋，布局，落子。与“综合性”相呼应，王洪章为建设银行指出了另一个方向——“多功能”。所谓“多功能”是指在做好银行传统业务的同时，大力发展投资银行、私人银行、电子银行、财富管理、小企业经营、消费金融、金融社保卡等战略新兴业务。可以说，“多功能”是检验银行技术、服务、创新、质量、产品的综合性指标。

　　“稳”与“进”之间，多年积淀的建设银行把握地游刃有余，在升级转型传统业务与加快发展战略新兴业务的过程中既保持了整体经营上的“稳”，也实现了战略重点与关键领域的“进”。

　　与传统业务升级相配合，战略新兴业务已成为建设银行发力前进的重要动力之一。特别是以“善融商务”为代表的电子银行业务成为了建设银行的一张新名片。

　　2012年，中国互联网金融风起云涌，激战正酣。6月，建设银行的“善融商务”低调上线，潜入电商领域，在同业首家实现了电子商务跨界经营，此举被解读为国有商业银行转型互联网金融的拓冰之举。

　　打开“善融商务”的界面，琳琅满目的商品即入眼帘，平台充分聚合了“商”与“融”的特点，包括个人商城与企业商城两部分。个人商城属于传统意义上的B2C模式，与天猫商城类似，主要向个人客户提供包括服装、食品、家用电器等商品的销售。而企业商城则与阿里巴巴类似，采用了B2B的传统模式，为企业搭建交易平台。

　　但与阿里巴巴不同，“善融商务”的特色在于依托银行传统业务优势，为客户提供从支付结算、托管、担保到融资服务的全方位金融服务，也为中小企业融资开启了一扇崭新之门。在此过程中，建设银行一方面可以把传统的融资业务转移到线上，增加个人和企业客户的活跃度。另一方面，通过聚集流量和交易，也获得了宝贵的数据资产。

　　沈阳麦金利食品制造有限公司是善融商务的早期合作者，直到现在麦金利的董事长还在感叹当初与善融商务的合作“真是太是时候了”。

　　麦金利是一家历史悠久的生产饮料食品的高新科技企业，被业内誉为中国醋酸饮料产业的奠基者和领军者。然而随着市场的发展，麦金利面临着大多数线下商家都会遭遇的瓶颈：销售区域辐射有限，客户拓展速度缓慢。为了打破发展瓶颈，麦金利决心尝试一下风头正劲的电商，此后便有了与善融商务的合作。

　　在详细了解情况后，善融商务为麦金利“私人定制”了一套营销服务，除了店铺装修，商品发布，还帮助企业组建电销团队、进行商品销售并提供客户服务。在商品推广中，建设银行充分利用在渠道、客户、网络等方面的优势，不仅在企业所属地——辽宁分行的专属善融平台推广麦金利产品，还通过内部邮箱推送、外部微博、微信、短信平台等线上渠道在全国范围内进行宣传。

　　此后，麦金利在新品上线方面大胆尝试，在善融商务平台举办了“新品发布会”，将最新研制的纯绿色产品“空气清新剂”苹果醋喷在善融商城全国首发、指定销售，从而带动麦金利花青素OPC饮料、无醇红酒、麦金利苹果醋无蔗糖饮料销售量的一路飘红，短短几个月交易量已达1500余笔，成功实现了全国销售，拓宽了销售渠道。

　　面对麦金利发展壮大过程中面临的资金短缺问题，善融商务从企业需求出发，提供了更为专业、系统、便捷、全方位的融资渠道，向商家提供了速贷通、善融贷等线上贷款产品，解决了商家的燃眉之急。目前，建设银行已为麦金利发放小微企业流动贷款500万元。

　　截至今年6 月末，善融商务累计发展商户4.16 万户，累计发展会员451.19 万个;上半年成交金额191.48 亿元，同比增长193.26%。

　　多年来，建设银行深入挖掘新兴业务增长点，除了电子银行业务，包括现金管理、养老金、供应链融资、托管、投行、私人银行等在内的业务也已成为该行业务的新亮点，成为新的利润引擎。

　　近期数据显示，其养老金业务已连续三年业务各项指标复合增速高达41%，其中受托资产规模从2010年的119亿增至2013年末的365亿，增长3.1倍。托管资产规模从2010年的366亿增至2013年末的843亿，增加2.3倍。运营养老金个人账户358 万个，新增为同业第一;330余家私人银行和财富管理中心遍布全国各省、自治区和直辖市，客户数量、金融资产分别增长10.48%和11.18%;债券承销2028.33 亿元，连续三年保持同业第一;保险资产托管规模较上年末增长1445.67 亿元，新增额居市场第一位;跨境人民币结算7106.39 亿元，同比增长79.85%。

　　缔造集约化银行

　　如果说综合性、多功能经营是降低银行信贷比重，优化资产结构，减少资本投入，以及最大限度地降低信用风险和市场风险的重要手段，那么集约化就是实现前两者的必要条件。

　　“集约化”是指集中、高效利用有限资源，降低经营成本、提高经营效益和提升经营层次，而综合性、多功能经营必须建立在集约化基础之上，否则不但协同效应难以发挥，全行的成本管理也将面临挑战，甚至滋生风险内控隐患。

　　2011年，建设银行缔造集约化银行的步伐开始加快，全力推进集约化向纵深发展以及流程银行的建设。

　　随着经济的快速发展，理财、银行卡、汇兑等银行产品开始“飞入寻常百姓家”，与之伴随的是骤增的客户与业务处理量，银行网点应接不暇，客户排队现象日益严重，其背后折射了传统银行业务处理模式与客户高效率要求的矛盾。

　　一般来说，按照传统的银行网点业务处理模式，一笔业务通常要经过受理、审核、录入、复核、授权等十几个环节的串行处理，完成整个流程少则5分钟，多则半小时。一位长期从事银行结算和柜面管理的业内人士曾这样形容冗长的柜面业务处理流程，“把商铺做车间，以手工作坊生产社会化工业品”。毫无疑问，传统的银行网点处理模式已难以适应市场的要求。

　　如何让客户满意?如何实现如现代化工业“标准化作业、流水线生产、自动化控制”的高效运转?

　　建设银行很快找到了突破路径。围绕集约化经营战略，以客户为中心，从客户、网点最迫切的需求入手，建设银行进行了“前中后台”分离的改革，即以客户和柜员体验提升为核心，统筹兼顾提高效率、控制风险、降低成本三大目标，强化精益组织管理，通过流程再造、技术应用、生产创新等举措持续优化客户服务，重点在简化环节、分离业务、整合流程方面下功夫，建立起以总行专业处理中心为核心的全行高度集约运营架构体系。

　　具体来说，与传统业务模式不同，“前中后台”分离通过拆分操作环节、整合同质要素、同步并行处理等流程优化，以及引入影像化处理、工作流引擎等先进技术，将全行柜面及渠道业务分离至总行集中处理，保证了实时业务处理效率。同时，还将原有客户手工填写要素流程优化为电子填单流程，补充记忆功能，有效减少客户重复要素信息的手工反复填写，简便客户填单操作。

　　现如今，建设银行网点已实现了“金融工厂”现代化、高效率的运转。以业务办理时间为例，在新模式下，网点办理立等业务由分离前的5分钟缩短为不到2分钟，客户等候时间节省62%。同时，建设银行还同步推出了结算快线产品，实现了非立等业务受理模式，即客户在前台受理完毕即可离开前台，较原有模式节省79%的等候时间。

　　值得一提的是，在对公业务中，建设银行在国内外大型银行中率先实现了总行层级实时业务集中处理，先后实现支票、票据交换、汇兑等28类主要实时性业务产品前后台分离。

　　截止目前，建设银行所有分行14523个营业网点和425个信用卡、房贷等业务专柜实现实时性业务总行集中处理，日业务量达82.5万笔，有效缓解了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了运营效率与服务水平。

　　由于实现了网点交易结算工作量的大幅度后移，70%的对公业务处理环节有效分离，单笔业务由原来的2至3名网点员工操作减少为1至2名操作，工作量分离比例达80%，柜员操作复杂程度与劳动强度明显减轻。

　　由此，从繁琐业务程序解放的柜员可以真正回归服务本质，增加了与客户面对面的交流互动的机会，可以及时解答客户问题，深入了解客户的需求，并择机推荐适合客户的业务产品，实现了营业网点向营销服务的转型，在国内银行同业之中率先实现网点综合服务新模式，提高了网点客户综合化服务能力。

　　效率无疑是银行的核心竞争力，而IT技术已经成为银行提高服务质量、创新业务、提升效率的基础和前提。建设银行集约化实现的另一面就不得不提到“新一代”核心系统。

　　在互联网来袭的今天，为了利用新IT技术给客户带来更好、更高效的服务，建设银行开启了“新一代”核心体统的建设，目前一期工程已经完成，涉及60%-70%的银行网点业务，可实时传送证券走势、基金走势、牌价等最新信息。基本功能可概括为“四个基础”和“两个展示”，即银行运作中基本的“机构管理”、“员工管理”、“产品管理”、“价格管理”，以及“员工界面”与“客户界面”两部分。

　　9月28日，建设银行“新一代”核心系统在10个试点网点成功上线，建设银行为试点网点员工配备了商务平板电脑，当客户刷完排队叫号机后，信息就会传到大堂经理的平板电脑和员工渠道上。大堂经理的平板上就会显示排号客户的具体情况和基本信息，即可针对客户展开个性化的服务和精准营销，提升了服务效率与质量。

　　善建者行，成其久远。在新一轮转型中，颇具“善建者”气质的建设银行设定“打造最具价值创造力银行”为战略目标，再次出发。在以价值创造为代表的新兴战略中，建设银行将以创新为核心，另辟蹊径，打造与竞争对手不同的价值链，为客户、股东、员工、社会创造最大价值。如今，“综合性、多功能、集约化”三者互为依托，铸成合力，已成为建设银行转型的强劲动力，也成为建设银行创造价值，实现价值的重要指引。站在新起点，建设银行将努力提升价值创造能力，打造“最具价值创造力银行”，再创辉煌。

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