“渠道建设”已成为中国建设银行今后转型的主攻方向。在乌鲁木齐市民主路建行的一家多功能网点，无论是资源配置的全面性，还是渠道管理的科学化，都给人留下深刻印象。正如建行董事长王洪章曾强调的那样，资源配置、渠道管理、考核机制是建行完成转型规划要解决好的三大关键问题。显而易见，在建行，渠道建设已被赋予重要使命。
网点的“三综合”建设
渠道管理主要体现在物理渠道和电子渠道两个层面。建行的渠道建设带有鲜明的自身特点。
目前，建行已对柜台网点进行“三综合”建设，即综合营销、综合柜台、综合柜员。简单来说，所有柜台既要办理对公业务，又要办理对私业务，以实现综合营销。以综合柜员为例，由建行提供的数据显示，该行综合柜员比例已从27%提高到75%,营业网点对外综合服务能力大幅提高;日均服务客户数量较推行综合柜员制前增长15%,客户排队等待时间网均减少5分钟以上。
王洪章表示，目前建行已新增了14000多个对外服务综合窗口，今后还计划分类管理，包括综合型网点、旗舰型网点、单功能网点等模式。
同时，建行在互联网电子银行平台方面确立了目标，到2020年，要实现全面电子银行服务，手机银行、网上银行账务性交易量要位居同业前列，离柜账务性交易量占比要达到95%以上，“善融商务”交易额和市场影响力同样要位居同业前列。
前后台加速分离的内部运行机制
建行组织架构调整仍将持续，而未来的调整重心，一方面是子公司模式的“扩容”，另一方面就是与渠道建设密切相关的内部运行机制纵深调整。在内部运行机制方面，计划建立两个后台业务中心，一线的网点规范、资质审批、国际业务中心等业务功能都集中到后台。
尽管随着电子业务的迅速发展，前台柜面业务更宜首先通过电子化渠道分流，但因交易习惯和票据业务本身的特点，我国传统的柜面结算业务在相当长的时间内难以取消。由于我国柜面对公结算交易时效性显著高于国外，加之整体业务规模相当庞大的特点，在柜面业务流程改造的过程中，面临着前所未有的挑战。
建行相关负责人表示，前后台分离是应对上述挑战的良策。这是因为分离后，前台既管营销，又管产品设计和账户核算、审核的局面将会改善，规范性业务集中到后台，前台变成了真正的营销平台。
截至目前，建行所有分行全部14523个营业网点和425个信用卡、房贷等业务专柜实现实时性业务总行集中处理，日业务量达82.5万笔，有效缓解了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了运营效率与服务水平，显著推进了集约化运营模式转型。
前后台分离后，网点办理立等业务由分离前的5分钟缩短为不到2分钟，客户等候时间节省62%;非立等业务则较此前节省79%等候时间。
提速的转型步伐
随着中国经济进入新常态，中央提出“一带一路”战略、人民币走出去，金融日益国际化，建行国际化步伐也在加快。
就在法国当地时间6月30日，建行四家欧洲分行正式开业。智利分行、苏黎世分行、马来西亚子银行等机构的申设工作正在积极推进中。截至目前，建行在境外设有26家一级机构，各级机构总数133家，覆盖24个国家和地区。
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